Football Disruption

C’è una data ben precisa che potrebbe rappresentare una svolta nelle abitudini di noi italiani verso il “prodotto calcio”: il 2024. Ma questo non è l’unico trend dirompente che il calcio sta affrontando e che non possiamo ignorare.

Che la VAR sia uno dei processi di “Digital Transformation” del modello di business del calcio è innegabile.

Che l’estensione  del prodotto calcio passi attraverso nuovi segmenti verticali, esempio fashion o retail, o nuovi segmenti orizzontali, calcio femminile o altri mercati, è immaginabile.

Che la tecnologia progressivamente stia “uberizzando” il contenuto video disarticolando le catene distributive del prodotto è ipotizzabile.

Che le regole della sopravvivenza tra trasformazione e metamorfosi dei modelli di business valgano anche per il calcio è una conseguenza inevitabile.

Che le tecnologie di robotizzazione, virtualizzazione e di gioco simulato possano un giorno sostituire la forma umana del gioco del calcio forse è imponderabile!

Tutte queste dinamiche sono trainate da una logica. Una logica difficile da comprendere appieno da chi si definisce “tifoso”. E lo scrivo io che dall’età di 6 anni provo un amore viscerale, irrazionale e passionale per questo sport e per la mia squadra che non è solo del cuore ma pervade la vita quotidiana, un costante retro-pensiero. Ma come studioso e professionista dell’innovazione dei modelli di business devo obbligatoriamente astrarmi per poter valutare il  prodotto calcio alla luce delle regole proprie del business e dell’evoluzione dei modelli di business. Ovvero fatturato, margine, quota di mercato, fidelizzazione, performance e ritorno per gli azionisti.

Ho cercato di sintetizzare tutto questo in un #Hashtag : #ilcalciononesolounosport , sempre presente nei miei interventi divulgativi e formativi sulla materia innovazione nel mondo dello sport e in particolare nel calcio. Per evidenziare la particolarità di questo prodotto e per sottolineare le caratteristiche peculiari dello sport come modello di business. Ovviamente essendo italiano la mia attenzione è andata sul calcio ma sempre con l’intenzione di stimolare la discussione sull’osmosi possibile tra quello che succede nel calcio e modelli di business tradizionali.

Nel 2015 José Ángel Sánchez, managing director del Real Madrid, in una dichiarazione congiunta Satya Nadella CEO di Microsoft a chiusura della partnership dichiararono la trasformazione in “fan company che usa il software per essere più vicino ai tifosi” e che lo sport sarà “l’industria a maggior tasso di disruption”.

Perché questa previsione?
Sottoponiamo il calcio allo Stress Test proposto dalla rivista “Sloan Review” del MIT. Le tre domande per capire se sei a rischio disruption:

  • la tua industria ha significativi oneri di regolamentazione?
  • i tuoi clienti hanno difficoltà a interpretare i costi del servizio?
  • l’esperienza dei tuoi clienti è neutra o non positiva?

Le industrie che si sentono protette dalle barriere e dai regolamenti sono quelle a più altro rischio di compiacimento e di autoreferenzialità. Questa situazione viene attaccata dalle tecnologie che disintermediano e cambiano le dinamiche delle catene del valore. Il prodotto calcio oggi è strutturato sulla base di palinsesti.
Vi ricorda qualcosa? Ci sono tornei, date, luoghi e orari definiti che scandiscono il nostro Journey in verticale. Ma cosa fare per l’esperienza orizzontale? Al momento la soluzione è utilizzare il digitale per capitalizzare l’esigenza di personalizzazione e la natura di clienti iper-connessi. Praticamente sostituire il telecomando o il seggiolino dello stadio con lo smartphone veicolando contenuti media, app, giochi e programmi di fidelizzazione.
Consideriamo anche che nel calcio esistono della autority, leghe e federazioni, che organizzano le attività, gestiscono i proventi e mantengono gli equilibri. La storia dell’innovazione insegna che queste rendite di posizione sono le prime a saltare con l’avvento delle tecnologie. Penso che quello che sta succedendo trainato dall’ECA sia fortemente ispirato dall’esperienza delle leghe americane che oggi rappresentano 4 dei 5 modelli di business più ricchi nel mondo dello sport. In ordine decrescente NFL, MLB, NBA, NHL tra i quali si inserisce al terzo posto la Premier League. Dalla consapevolezza che il valore del modello di business del calcio passi attraverso un prodotto di qualità, un’esperienza trasversale e una visione globale.
La reazione degli attori che si vedono disintermediati da questo progetto non è in nessun modo differente dalla reazione di chi nel passato ha visto il proprio modello di business “distrutto” da nuove regole, nuove dinamiche, nuovi entranti, nuove visioni e nuove tecnologie.
La reazione è di totale contrarietà, di “levata di scudi” a difesa di un prodotto o di un modello verso una novità che non è di per sé concorrenziale. È qualcosa di differente, di diverso, non paragonabile ma certamente è cannibalizzante come tutti i modelli che chiamiamo dirompenti “disruptive” e quasi sempre non si identifica nelle regole della “democrazia” economica ma crea nuovi mondi, modelli e nuovi assetti.
La tecnologia disintermedia anche le tradizionali catene del valore modificando il rapporto tra domanda e offerta, basta chiedere ai giovani appassionati di calcio e di sport le loro preferenze e la risposta sarebbe articolata tra sport analogico e E-Sport con buona luce per V-gamer estendendo il concetto di competizione e di interpreti della competizione. La costruzione di una vera e nuova tribù di tifosi distribuita nello spazio digitale e non solo fisico.
Mantenere le posizioni e inneggiare al “si stava meglio quando si stava peggio” è il tragico fenomeno dell’Inerzia Attiva.

Se il modello di costo e di pricing è difficile da comprendere per il cliente allora c’è spazio per attori e soggetti che possono essere portatori di disruption. Una classica situazione in cui il cliente deve comprare il prodotto/servizio attraverso diversi canali, in differenti modalità e con un pricing non univoco. Inficiando ovviamente la trasparenza della catena del valore e la customer experience.

Pensate quindi ai tifosi. Vivono questa situazione. In un modello di ricavi che mischia diritti televisivi, piattaforme televisive, biglietti fisici, biglietti digitali, abbonamenti, merchandising, pacchetti ospitalità, licensing secondary ticketing e co-branding. In cui la vendita diretta , dell’esperienza diretta impatta quote di fan/clienti minime rispetto al bacino d’utenza e al mercato potenziale. Esempio su tutti Real Madrid e l’esperienza Juventus Stadium (Allianz).

Nei modelli di business con queste dinamiche si sono affermati i modelli di piattaforma peer2peer, di pricing flat o AYCE, di modelli di pricing dinamico magari all’interno di community selezionate di clienti o più semplicemente di mercati secondari o di rimborso.

Cambiare l’approccio al pricing e al ticketing tradizionale deve essere supportato da investimenti in tecnologie, piattaforme , analytics, machine learning predittivo e gestionale, e UX nei differenti touchpoint. Tutte tecnologie per consentire all’azienda di ragionare in termine di accounting individuale, e al tifoso di vivere l’unicità della propria esperienza in un’ottica multi device e multi touchpoint. Assomigliare nelle strategie commerciali sempre più ad una linea aerea low cost.

Esiste un filo conduttore in tutte le nostre considerazioni, ovvero la valutazione che ciascun cliente/tifoso fa della propria esperienza. Se il fornitore crea un’esperienza, che abbiamo anche definito essere journey, che nel bilancio complessivo non è positivo allora abbiamo due conseguenze principali. La prima è che abbiamo molte aree di miglioramento la seconda è che offriamo il fianco a nuovi competitor. L’esperienza del tifoso è determinata dall’elemento performance. Ovvero dal risultato sportivo. In un rapporto ho definito rapporto di persistenza che vede al numeratore la performance sportiva, come driver del grado di coinvolgimento dei tifosi, e al denominatore il fatturato, come sintesi del funzionamento del business model.

Dare per scontato la correlazione positiva è fortemente limitante cosi come sperare in una de-correlazione, immaginate pessimi risultati sportivi e fatturato in crescita. Fantastici risultati e fatturato in calo. Occorre introdurre un mix di azioni che consentano di lavorare sia sul numeratore incrementando quello che siamo soliti chiamare “fan engagement” e sul denominatore lavorando sul modello di ricavi.

Le aziende del settore calcio sono caratterizzate da un fattore unico, il grado di ingaggio e di fedeltà dei tifosi. La sfida è quella di sviluppare questo dato in quote di fidelizzazione e di esperienza non solo sportiva ma anche commerciale, valoriale, comunicazione e d’appartenenza. Ragionare quindi in termini di touchpoint, di tipologie di interazione, di iniziative specifiche e campagne di caring, cross e up selling, loyalty e profilazione. Rimarcando ancora una volta l’importanza della raccolta, gestione e utilizzo dei dati nelle differenti forme e fonti. Il calcio non può essere impermeabile ai cambiamenti esterni dei suoi consumatori e dei suoi competitor.
Aumenta la richiesta di personalizzazione, di engagement e di tecnologia. Le attuali e le prossime generazioni sono più complesse da decifrare. Le dinamiche della tradizione, della territorialità e dell’esperienza di gioco sono completamente differenti. La competizione e l’attenzione è globale, digitale e disintermediata. Le informazioni e i contenuti diventano trasversali, viaggiano su nuovi canali e nuove modalità di utilizzo. Nuovi prodotti, vedasi e-sport e app di social gaming, attirano nuovi target e nuovi mercati.
Se molti settori hanno iniziato a lavorare sui concetti di “Journey” anche il calcio dovrà ragionare su un prima-durante-dopo continuo, dovrà mappare e decodificare i touchpoint, dovrà progettare esperienze differenti sulla base di quest’analisi per mercato, target e canale. Una vera è propria “Fan Journey”

Considerando che il punto di partenza è di vantaggio.

Ragionando con i manager del calcio spesso faccio questa provocazione.
Molti CEO e CMO dei differenti settori industriali si emozionerebbero e pagherebbero per avere i clienti con gli stessi tassi di engagement del calcio, di fidelizzazione e soprattutto se si chiedesse loro “ti piacerebbe avere i tuoi migliori clienti riuniti tutti insieme in un solo posto, per lo stesso motivo, ogni due settimane e disposti (anzi obbligati!) a pagare per farlo” e questo potrebbe essere replicato anche sui canali digitali.
Questo perché i social media e i canali digitali hanno attivato nuovi flussi di entrate per le realtà che hanno un’ottica di lungo periodo attraverso la costruzione di contenuti dedicati, attraverso nuove partnership

L’azienda del settore del calcio deve essere intesa come una piattaforma di esperienze diversificate per creatività, marketing, innovazione e strategia aziendale.

Nel 1995 fresco di laurea scrissi una lettera all’allora CEO della Juventus FC. In questa lettera descrivevo come il calcio sarebbe dovuto diventare prima un contenuto di business identificabile con perimetro e regole specifiche per poter successivamente entrare di diritto nel segmento delle entertainment business diversificando i canali di distribuzione. Questo mi valse un colloquio con l’allora direttore marketing Romy Gay e una successiva offerta di lavoro che declinai! Sì, perché al tempo scelsi di andare a lavorare alla Banca Commerciale Italiana. I motivi ve li spiegherò davanti a una birra.

Oggi se dovessi scrivere quella lettera nella versione 2020 scriverei che è errato considerarsi una media company, come molti osservatori fanno. Perché se considero solo i contenuti in modo verticale allora limito la mia strategia di marketing e di sviluppo prodotto. Ragionare solo sul contenuto non è più sufficiente in un’epoca in cui il presidio sui contenuti non è più esclusivo.

Così come non basta più essere una entertainment company perché la rapida evoluzione tecnologica costringe a costanti investimenti in tecnologia che le aziende, non tecnologiche, difficilmente possono sostenere.

Scriverei che in questo momento occorre ragionare come una “extended experience company” con le seguenti linee guida di innovazione del modello di business.

Il peso specifico dei dati

Anche il modello di business del calcio non può sottrarsi all’onda travolgente del potere dei dati. Un’opportunità che comporta la possibilità di utilizzare la potenza di calcolo dei nuovi algoritmi sui dati del calcio per estrarre più facilmente e con più esattezza nuove informazioni, nuove conoscenze che comporteranno nuove decisioni o la possibilità di prendere le medesime decisioni in modo differente.
Tecnicamente stiamo parlando del Machine Learning e dell’adozione delle macchine predittive che supportano le decisioni. Poter estrarre più dati, poterli elaborare meglio e poterli utilizzare in modo più strategico.
Non solo statistiche delle partite, degli avversari e di ogni singolo giocatore, non solo “manutenzione predittiva” dei calciatori integrando sensori IOT nell’abbigliamento tecnico, analizzando immagini e statistiche mediche per personalizzare in modo sempre più accurato allenamenti e per calcolare indici sullo stato di forma o sulla probabilità d’infortunio.
Insomma la versione in stile football degli indici di performance, attrition e churn che altri settori conoscono bene.
Una combinazione dati, riconoscimento immagini, potenza di calcolo e supporto hardware, magari dei robot o dei droni che potrebbero mandare in soffitta VAR e guardialinee.
Possiamo pensare a simulazioni di partite o di situazioni di gioco, realtà virtuale applicata agli allenamenti, analisi delle performance e dei lati deboli delle compagini.
Un miglioramento del settore del betting attraverso quote più dinamiche o personalizzate, un evoluzione del calciomercato e dell’attività di scouting delle prestazioni dei singoli giocatori. Data scientist nei team delle squadre per integrare il lavoro di scout procuratori e osservatori.
Possiamo immaginare a interfacce vocali che integrano le sessioni di allenamento o di gestione delle partite a disposizione di tecnici e allenatori: “Alexa, chi devo sostituire?”. L’allenatore artificiale ha a disposizione tutti i dati dei giocatori, vede la partita, analizza e durante il match può consigliare le mosse migliori.
Ma non solo la gestione dell’aspetto sportivo. Anche i temi legati alla costruzione del palinsesto delle partite come già avviene in Liga spagnola, sulla base di audience televisiva, dati sulle presenze fisiche, dati meteo, dati del traffico delle città e dei social media.
Ci appassioneremo anche alle partite di calcio fra robot?

Ridefinire la relazione squadra d’appartenenza, atleta e fan base.

Chi gestisce le squadre di calcio sa che deve gestire un’azienda costituita da singole aziende ovvero i giocatori insieme al proprio entourage e con la propria base di “utenti fidelizzati” i  tifosi. Le dinamiche dei social media hanno esteso questo concetto anche sul mercato esterno in aree che vanno dai diritti d’immagine sino alla gestione della comunicazione e del branding individuale e di squadra. Oggi, i social media generano un monitoraggio avanzato e un nuovo grado di engagement/interazione a doppio senso che le società devono gestire in modo differente utilizzando le stesse tecnologie. I giocatori diventano produttori di contenuti.

E-Sport in un’esperienza mista e virtuale

Fortnite ha raggiunto il 200 milioni di utenti in poco più di un anno e non è solo un gioco. È un modo di socializzare, giocare e produrre nuovi modelli di business. Che cosa può imparare il calcio da questo forte dell’esperienza delle principali piattaforme di gioco e dei giochi ad esso dedicato? La metà dei ragazzi che gioca a Fortnite è un giocatore “pagante” ed è stimolato ad aggregarsi. L’eGaming è diventato una business platform. I grandi brand stanno impegnando in essa budget non solo pubblicitari, anche di produzione di contenuti, per trovare consumatori tra i 12 ei 35 anni che stanno sviluppando nuove abitudini di consumo del prodotto “entertainment” L’anno scorso, il 39% dei brand presenti in luoghi di e-gaming non erano di società legate al mondo del gioco.

Evoluzione del betting sportivo

La correlazione tra il modello di business del calcio e delle scommesse sportive è sempre più forte. Questo legame è in via di sviluppo sulla base di alcune dinamiche che le aziende del calcio devono monitorare. Si affermano nuovi player e si concentrano gli attori sul mercato che sviluppano non solo “scommesse” ma veri e propri contenuti di engagement. Esempi quali Draft Kings, Fan Duel hanno aperto la strada. MGM è partner di gioco ufficiale di NBA, NHL e MLB lanciando una lista di programmazione incentrata sulle scommesse. Gli stadi diventeranno luoghi di scommesse differite o in real time. Questa voce dovrà entrare nel fatturato delle squadre di calcio.

La nuova esperienza dal “vivo” del calcio

La tecnologia ha cambiato il modo in cui procuriamo i biglietti, entriamo negli stadi, acquistiamo concessioni, seguiamo l’azione e altro ancora. Guardando le persone allo stadio possiamo vedere che l’esperienza multiscreen non è una novità. Cosi come si percepisce che vivere l’esperienza del prima, durante e dopo l’evento sa diventata non solo una richiesta del pubblico ma una opportunità di sviluppo commerciale per le società. Dalle opzioni di marketing di eventi, PR, sinergie con i produttori di contenuti video, piattaforme di distribuzione dei contenuti a tutti gli aspetti dell’esperienza di gioco. La tecnologia sta migliorando notevolmente la nostra esperienza di sport dal vivo e chi ha il prodotto non può sottrarsi a questa sfida.

Estensione orizzontale in nuovi mercati.

Capitalizzando posizionamento territoriale, performance sportive e brand si possono aprire nuovi mercati come esempio l’Asia, sviluppando una presenza sul territorio e definendo partnership aziendali con aziende locali. Un’estensione non solo geografica e lo vediamo bene in questi giorni. Il calcio femminile è un mercato in crescita che risente anche di dinamiche sociali esterne al mondo stesso del calcio per una inclusione più diffusa e sostenibile.

Cosi come i trend delle dinamiche sociali e demografiche stanno portando all’attenzione il segmento “Master” come estensione del prodotto calcio sia come contenuto sia come opportunità di partnership commerciale con i brand dell’abbigliamento tecnico. Un’esperienza che il tennis conosce da qualche anno e che altri sport, esempio corsa e ciclismo, stanno conoscendo in modo destrutturato e disintermediato.

La crescita su nuovi mercati deve essere supportata da una strategia investimento e iniziative nei canali social e digitali che consentono una velocità di diffusione del messaggio e di crescita delle community superiore ai canali fisici. I canali digitali e le competenze digitali diventano anche nel calcio dei centri di ricavo e non solo di costo.

Estensione verticale in nuovi prodotti/servizi

Come detto in precedenza l’avvento delle piattaforme tecnologiche deve portare ad una crescita e una innovazione di nuovi servizi. Abbiamo parlato di ticketing, di personalizzazione, di nuove esperienze di prodotto quali giochi, pacchetti vacanze, sviluppo retail, mercato della formazione e dei tutorial.

Questo driver innovazione vede protagonista l’infrastruttura stadio come canale di distribuzione dei possibili servizi a valore aggiunto o dei prodotti per incrementare cross-selling e up selling. Senza un’adeguata strategia di sviluppo e dell’ammodernamento dell’infrastruttura difficilmente le società di calcio possono mantenere il presidio delle opportunità di estensione verticale.

Nuove esperienze di consumo

Netflix, YouTube e altre piattaforme di nuova entrata stanno frammentando e disarticolando il modello di fruizione dei contenuti.

Riescono a catturare l’attenzione del consumatore con dinamiche differenti mettendo in discussione il modello dei diritti in un modello di consumo che si sta polarizzando tra contenuti Snack e contenuti Meal come dichiarato recentemente dal Commissario della NBA Adam Silver. Ingolosire con gli stuzzichini, per far venire l’appetito per un pasto più importante.

Per poter mettere in pratica questa strategia occorre fare accordi con le piattaforme di distribuzione dei contenuti per poter usufruire dei loro strumenti di marketing, analitici e personalizzazione in modalità revenue sharing.

Le squadre di calcio sono un marchio di stile di vita. Sono in grado di ispirare i tifosi attraverso un senso di appartenenza che contribuisce alla identificazione e al modo di vita di ogni individuo. Stanno definendo la loro visione e strategia in termini di connessione, engagement, con la comunità di tifosi. Alcune estendono il modello di business interpretando un ruolo da brand di  lifestyle. Molte squadre si sono dotare di Media House per creare creatività, design e contenuti Il concetto di Lifestyle aiuta le squadre a considerare le opportunità di partnership aziendale con altre aziende che partecipano al Fan Journey o ad altre esigenze di prodotto/servizio.

Diventare una Extended Experience Company significa estendere l’esperienza oltre il tempo di gioco, oltre i canali e oltre la prestazione sportiva. Un’evoluzione che va oltre il marchio sportivo, di intrattenimento o di un marchio di lifestyle.

Una strategia di sviluppo che possiamo identificare in 4 passi:

  • Estrazione del Valore: mappare fan journey prima durante e dopo. Classificare i touchpoint per motivo e grado di interazione. Valorizzare al massimo l’esperienza stadio. Lavorare in modo specifico su dati, servizi e esperienze di engagement.
  • Diffusione del Valore: presidio dei canali social. Coordinamento e partnership con le piattaforme di distribuzione dei contenuti. Identificazione di nuove modalità di ricavo. Pianificazione di linee editoriali declinate per canale e per target di riferimento
  • Capitalizzazione del Valore: estensione verticale e orizzontale del portafoglio prodotti/servizi. Personalizzazione del prodotto. Definizione di partnership commerciali con player integrati nella catena del valore o in settori attigui.
  • Creazione del Valore: Implementazione di nuovi modelli di governance. Penetrazione in nuovi mercati potenzialmente concorrenti. Monetizzazione dei dati per utilizzo interno ed esterno. Integrazione della catena del valore a monte e a valle della distribuzione. Sperimentazione delle nuove tecnologie.

Per gli esempi di applicazione delle strategie nelle differenti aree, per le best practice nel settore sport e per tutti gli approfondimenti potete contattarmi!

#ilcalciononèsolounosport

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